• palīdz produkcijas attīstībā;
• nodrošina pieeju tirgiem;
• nodrošina uzticību kvalitātei un partnerattiecībām;
• veicina ticamību par produkta atbilstību un firmas iespējām.

Iekšējās priekšrocības:

• garantē, ka jaunie un esošie produkti un pakalpojumi apmierina klientus;
• atvieglina biznesa un kvalitātes plānošanu.
• nosaka universālu pieeju kvalitātei un biznesam.
• palīdz uzlabot ražošanu, uzlabo veikto darbu kvalitāti
• nodrošina iekšējo skatījumu uz uzņēmumu iekšējām attiecībām, palīdz iekšējo darbību vadībā un palīdz strādājošiem saprast un uzlabot  darbību;

• iedrošina novērtēt sevi un saglabā iekšējo saskaņu.
• pārvalda procesus un sistēmas;
• veido daudz efektīvākas un ražīgākas iekšējās darbības;
• nodrošina, ka produktu attīstība un dizaina izmaiņas tiek vadītas;
• liek saprast apmācību nepieciešamību un veicina ražošanas problēmu atrisināšanu.

Klientu-piegādātāju partnerattiecību priekšrocības:

• izveido pamatus kvalitātes kopējai valodai;
• nodrošina minimālās kvalitātes prasības;
• atvieglo ražošanas attīstību;
• palīdz izvēlēties un novērtēt piegādātājus un apakšuzņēmējus.

Ar KVS palīdzību tiek nodrošināts, ka produkti un pakalpojumi pastāvīgi  apmierinātu patērētāju vēlmes. Ja Jūs esat tāda uzņēmuma pārstāvis, kurā nepārtraukti notiek izmaiņas, tad KVS nodrošinās to, ka izmaiņas notiek kontrolētos apstākļos nevis haotiski un neprecīzi, ka tas, ko jūs jau darāt, tiks darīts vēl labāk. ISO 9000 KVS modelis ir veidots, balstoties uz patērētāja vajadzību apmierināšanas principa, paredzot neatbilstību novēršanu jebkurā piegādes procesa posmā. Ja Jūsu uzņēmumā ir iespējama nekvalitatīva produkta vai pakalpojuma rašanās iespēja, tad Jums ir vajadzība izveidot KVS šīs iespējas novēršanai.

Tomēr, neatkarīgi no tā, kādai lietotāju grupai ir domāts produkts vai pakalpojums, svarīgi ir panākt tā atbilstību lietotāju prasībām (izteiktajām un neizteiktajām) vienmēr un visur, tā izvairoties no resursu (izejmateriāli, laiks utt.) šķērdēšanas (kas savukārt sadārdzinātu produktu vai pakalpojumu) un klientu vilšanās. Nekvalitatīva produkta nokļūšana pie klientiem mazina viņu ticību konkrētam ražotājam, kas savukārt noved pie klientu zaudēšanas.

No šiem dažiem piemēriem redzējām, ka skatījums uz kvalitātes problēmām var būt visai dažāds un neprofesionālā kontekstā, protams, nav nekādu ierobežojumu kvalitātes termina lietošanā, kaut arī tā izpratne ir ļoti dažāda. Taču, ja šo terminu lieto kvalitātes vadības sistēmas procedūrās, lai izvairītos no iespējamiem pārpratumiem, jāizstrādā precīza tā definīcija.

 Kvalitātes funkciju izvēršana (tālāk tekstā izmantošu starptautiski pieņemto saīsinājumu „QFD” metodes angļu nosaukumam Quality Function Deployment) ir jauna produkta vai pakalpojuma projektēšanas plānošanas process. Tāpat to izmanto esošo produktu vai pakalpojumu attīstībai.

Metode ietver klientu vēlmju un prasību rūpīgu izpēti un izprašanu, kuras pēc tam tiek „pārtulkotas” produkta vai pakalpojuma raksturlielumos, kuras pēc tam savukārt tiek „tulkotas” produktu vai pakalpojumu „ģenerējošo” organizācijas procesu raksturojumos.

Auditora darbs ietver daudz vairāk prasmju un iemaņu, kā iesākumā varētu šķist. Mūsdienu straujajā tehnoloģiju, sistēmu attīstības un informācijas aprites laikmetā prasības iekšējo auditu kvalitātei arvien palielinās. Kādas prasmes nepieciešamas labam auditoram? Par to plašāk šajā rakstā.

AUTORS: Dzintars Putnis

Auditora darbs ietver daudz vairāk prasmju un iemaņu, kā iesākumā varētu šķist. Pastāv uzskats, ka auditors nereti traucē citu darbam, pieprasot lielu apjomu dažādas informācijas par to, kā notiek svarīgākie procesi organizācijās, kā darbojas sistēmas u.tml. Tomēr mūslaiku straujā tehnoloģiju attīstība, nemitīgā informācijas aprite un aizvien pieaugošais sistēmu skaits pieprasa arvien labāku auditora sagatavotību un lielāku kompetenci, turklāt ne vien tehniskā līmenī, bet arī komunikācijas kontekstā, sadarbības veidošanā un citās jomās. Kādas prasmes nepieciešamas iekšējam auditoram un kas ir labs auditors? Par to šajā rakstā.

Vispirms vēlos uzsvērt, ka iekšējā audita nepieciešamība un kvalitāte lielā mērā ir atkarīga no organizācijas (uzņēmuma, valsts pārvaldes iestādes vai cita veida organizācijas) vadītāja izpratnes par audita ieguvumiem. Organizācijas augstākajai vadībai, pirmkārt, jāapzinās audita pievienotā vērtība un tā reālais pienesums organizācijas procesu, sistēmu un tās darbības pilnveidošanā kopumā. Iekšējais audits var būt patiesi noderīgs instruments ne tikai ikdienas darbā, bet organizācijas virzībā un attīstībā ilgtermiņā. Ja vadība apzinās audita lomu organizācijas darbības attīstībā, tad to visnotaļ var uzskatīt par zaļo gaismu auditora darbam un iekšējā audita funkcijas novērtēšanu.

Prasmes dažādās jomās

Auditoram nepieciešamas prasmes un zināšanas ne tikai auditēšanā, ziņojumu sagatavošanā un liela apjoma informācijas apstrādē, bet arī citās, jomās –  komunikācijā, saskarsmē, laika vadībā, likumdošanā, psiholoģijā u.c. Tā kā audita rezultāts lielā mērā atkarīgs no auditoru un auditējamo sadarbības, tad mēs noteikti varam runāt par auditora izpratni par cilvēcīgajām īpašībām, komunikācijas un psiholoģijas zināšanām. Lai izveidotos atklāta saruna, vispirms abu sarunu partneru starpā jāpanāk uzticēšanās. Līdz ar to jābūt iemaņām sarunas uzsākšanā, abpusējas sadarbības veidošanā, jāizprot jautājumu uzdošanas tehnika un veiksmīgas komunikācijas pamatprincipi, kā arī jāievēro konfidencialitāte un ētiskums. Ne vienmēr auditēšanas laikā viss rit gludi, tādēļ būtu vēlams, ka auditoram piemistu zināšanas arī par rīcību situācijās pretēju viedokļu gadījumā, konfliktu risināšanā, sarunu partnera noskaņošanā uz abpusēji veiksmīgu komunikāciju. Tātad jābūt dialoga veidošanas un attīstīšanas prasmei. Ne mazāk svarīgas ir arī prezentēšanas iemaņas, kas būs noderīgas audita rezultātu atspoguļošanā organizācijas vadībai. Auditoram jābūt izpratnei, pieredzei un idejām arī par to, kā izmantot atbildes, lai iegūto informāciju apstrādātu un pasniegtu mērķa auditorijai saprotamā veidā, lai šī informācija būtu praktiski pielietojama. Pasniegšanas veids parasti ir atšķirīgs zemāka līmeņa darbiniekiem un augstākajai vadībai, atšķiras arī mutiskie ziņojumi no rakstiskajiem. Rakstiskais ziņojums ir tas, kas paliek pēc audita pabeigšanas, tāpēc auditoram jāmāk sastādīt faktus saturošus, konkrētus ziņojumus, kuru jēgu izpratīs arī tas, kurš nav bijis klāt auditā. Īpaša prasme ir veidot koncentrētus ziņojumus, kuri tajā pašā laikā atspoguļo svarīgākās audita norises un atklājumus. Nereti auditori koncentrējas tikai uz negatīvajiem atklājumiem – neatbilstībām, līdz ar to var izveidoties nepareizs priekšstats par sistēmas darbību. Vispusīgam ziņojumam jāietver arī pozitīvie atklājumi – kas labi darbojas sistēmā, kādas ir stiprās puses. Tāpat iesaku neaizrauties ar apjomīgu tekstu sagatavošanu, tas atņem laiku gan to sagatavošanā, gan tiem, kas to lasa.

Pēc komunikācijas kompetencēm varam runāt par auditora tehnisko prasmju nepieciešamību – standarta prasību pārzināšanu un pareizu piemērošanu. Standarta prasību interpretācija (piemērošana) konkrētajām situācijām vienmēr ir bijis “strīdus ābols”. Katrs auditors auditē, ņemot vērā savu līdzšinējo pieredzi un uzskatus, kuri var nesakrist ar auditējamā viedokli un darbības praksi. Jāatceras, ka tikai pamatojoties uz audita kritērija ( noteikta standarta, likuma, noteikumu) prasībām var pareizi novērtēt audita atklājumu. Diemžēl praksē nākas sastapties ar gadījumiem, kad auditori izdomā prasības. Auditējamam šādā gadījumā nevajadzētu mīļā miera labad piekrist auditora viedoklim, bet pieprasīt izskaidrojumu – uz ko pamatojoties auditors uzskata, ka atklājums satur neatbilstību.

Audita veikšanā nedrīkstam aizmirst, ka svarīgi ir tas, kādā veidā tiek pasniegta informācija, jo informāciju var pasniegt ļoti dažādi. Ieteicams iesākt ar paslavēšanu, turpināt sarunu par pilnveidojamajām jomām, turklāt pasniedzot to vairāk kā iespēju un izaicinājumu, nevis problēmu. Sarunas noslēgumā tāpat ir vērts atgriezties pie pozitīvajiem aspektiem – pie auditējamā ieguldījuma audita veikšanā un organizācijas darbībā kopumā. Ikvienam auditoram ieteiktu auditu uztvert kā sadarbības veidu, kas palīdz organizācijai pilnveidot savu darbību. Sadarbība un pilnveidošanās ir atslēgas vārdi auditēšanas procesā.

Pilnveidojamais auditora darbā

Praksē ir novērotas dažādas auditora darba jomas, kas prasa pilnveidošanos. Manuprāt, visbūtiskākais trūkums ir nespēja redzēt kopainu – kā darbojas sistēma kopumā un kas jāpilnveido organizācijas kopējā darbībā. Lai pareizi noteiktu prioritātes, ir nepieciešams redzēt kopainu, un to, kādus aspektus uzlabojot, ātrāk iespējams nonākt pie sagaidāmā rezultāta.

Kā otru jāizceļ sagatavošanos auditam. Praksē bieži vēroju, ka auditori nav veltījuši pietiekamu laiku audita sagatavošanai. Līdz ar to auditā auditors cenšas izprast, kas vispār notiek auditējamajā jomā, nevis pārliecinās par izvēlēto piemēru atbilstību noteiktajām prasībām. Faktiski tiek izniekots laiks.

Kā trešo pilnveidojamo jomu jāatzīmē saturīgu, īsu, bet faktus saturošu ziņojumu rakstīšanu. Saprotams un faktus saturošs ziņojums taupīs laiku gan auditējamam, gan auditoram: auditējamam nevajadzēs lūgt papildus skaidrošanu, kas tad īsti auditora uzskatā nav bijis atbilstošs, kāpēc auditors uzskata atklājumu par neatbilstību; auditoram līdz ar to nevajadzēs sniegt papildus skaidrojumus.

Auditoram ir jāattīsta praktiskās iemaņas, izpratne par dažādām sistēmām un to darbību kopumā, instrumenti un metodes darbības efektivitātes celšanai. Ir organizācijas, kas iekšējo auditu veic 1-2 reizes gadā. Jāatzīst, ka tik reti veicot auditus auditoram nav iespējams uzturēt kompetenci un attīstīt auditēšanas iemaņas. Kā jebkurā darbā, arī auditā nepieciešama regulāra praktizēšanās, ja vēlamies, lai tam veltītais laiks nebūtu izniekots, būtu efektīvs. Šobrīd visām organizācijām ir izaicinājums panākt efektīvāku darbību, un nesagatavoti, neprasmīgi auditi parasti ir gan auditora, gan auditējamā laika izniekošana.

Piekrītu uzskatam, ka auditu nevajadzētu veikt vienīgi formalitātes pēc. Tas varētu radīt situāciju, ka organizācija tikai tērēs resursus, bet reālu ieguvumu nebūs. Mana pārliecība – ja auditors kaut ko dara, tad tam jārada vērtība organizācijai.

Tomēr šeit jāatgriežas pie sākotnēji teiktā – vispirms pašam organizācijas vadītājam jābūt izpratnei par audita nepieciešamību un ieguvumiem. Viņam jāsaprot, ka audits ir reāls instruments organizācijas darbības pilnveidošanā. Arī ISO9001 standartā ir prasība audita rezultātus analizēt augstākās vadības līmenī – tas liecina par audita nozīmīgumu un tā lomu kopējā organizācijas darbībā.

Audita nākotne

Pasaule mainās un pieeja auditiem arī mainās. Tas var mainīt formu – piemēram, jau šobrīd tiek izmantoti attālinātie auditi, auditoram ar auditējamo komunicējot caur IT rīkiem. Organizācijās, kuras atrodas dažādās vietās, kuras ir attālus viena no otras, tas palīdz taupīt laiku un resursus.

Iespējams, ka kopējais laiks audita veikšanai tiks atvēlēts mazāks – tas notiks operatīvāk un ar racionālāku pieeju, tāpēc tik svarīga ir laba sagatavošanās pirms audita norises no auditora puses.

Tomēr audits vienmēr būs kā skats no malas, kas atbild uz jautājumiem “vai notiek tā, kā paredzēts? ”, “vai tas ir labākais veids, kā mēs šo procesu īstenojam?”, “kas traucē mums sasniegt labāku rezultātu?”.

Domāju, ka arvien vairāk organizācijās iekšējais auditors būs kā “iekšējais treneris”, kurš palīdz izvērtēt veikto darbību efektivitāti, mijiedarbību ar citiem, izskaidro prasības un to pamatotību, palīdz izvērtēt uzlabojumu iespējas un labi paveiktās lietas.

Jāatceras, ka labi sagatavots un veikts audits vienmēr būs instruments vadītājiem organizācijas konkurētspējas celšanā!

Nav noslēpums, ka daudzās organizācijās darbinieki baidās kļūdīties, izdarīt kaut ko nepareizi un piedzīvot neveiksmi, jo tam var sekot noteiktas sankcijas, sods. Līdz ar to būtiski tiek ierobežotas eksperimentēšanas, jaunu pieeju meklēšanas iespējas, jo bailes kļūdīties paralizē jaunradi. Pat sliktāk – jaunrades ierobežošana kļūst par organizācijas kultūras sastāvdaļu.Vecs un zināms eksperiments.Krātiņā ar pērtiķiem pie griestiem novietoja banānu. Katru reizi, kad kāds no pērtiķiem centās to paņemt, visi pērtiķi dabūja krietnu šalti auksta ūdens. Pēc kāda brīža neviens no pērtiķiem vairs necentās ņemt banānu. Tad krātiņā ievietoja citu pērtiķi, kurš iepriekš tajā nebija bijis. Un šoreiz, kad viņš vēlējās paņemt banānu, pārējie pērtiķi to mēģināja nepieļaut.Līdzīgi mēdz notikt arī organizācijās. Neskatoties uz to, ka tās vajā neveiksmes, kļūdas, netiek meklētas kļūdu kopsakarības, cēloņi, bet arvien stingrāk „piegrieztas skrūves”, jo ir paniskas bailes no neveiksmes.Maigākā veidā šāda attieksme sastopama pietiekami daudzās organizācijās. Tiklīdz kāds nāk klajā ar jaunu ideju, to nokritizē un mēģina pierādīt tās realizācijas neiespējamību nevis meklē iespējas to īstenot. Reizēm gan pašam ierosinātājam uzliek par pienākumu ierosinājumu realizēt, daudz neiedziļinoties nepieciešamajos resursos un vēl jo mazāk izrādot atzinību par iespējami vērtīgo ierosinājumu.Risinājums slēpjas attieksmē, iekšējās gaisotnes radīšanā, kad darbinieki nebaidās no neveiksmēm un kļūdām. Estere Daisone (EDventure Holdings) pat uzsvērusi, ka viņas moto ir „Vienmēr taisiet jaunas kļūdas”. Tas mudina darbiniekus nebaidīties riskēt un mācīties neatkārtot neveiksmes. Lai arī ir teiciens, ka jāmācās ir no citu kļūdām, tomēr liela daļa no mums vislabāk mācās no savējām, jo tieši personīgie pārdzīvojumi daudz dziļāk iespiežas atmiņā.

Svarīgi, protams, ir mums pareizi izprast notikušo, tā iemeslus.Tieši tas ir uzsvērts arī ISO9001 - kļūmju cēloņu meklēšana un attiecīgo rīcību veikšana, lai nepieļautu to atkārtošanos. Var runāt daudz un dikti par dažādām teorijām, bet, ja pati organizācijas vadība nerādīs personisku piemēru, pati nemainīs attieksmi, tad nekas nemainīsies arī pakļautajās struktūrvienībās, to darbinieku attieksmē. Vadītāja spēja atzīt savas neveiksmes un kļūdīšanos būs daudzkārt iedarbīgāka par daudzkārtējām vispārliecinātākajām runām. Savu kļūdu atzīšana norāda uz vadītāja pašpaļāvību, tas palīdz panākt labāku saikni ar darbiniekiem. Arī darbiniekiem tas palīdz, jo tie redz, ka vadība ir cilvēciska.Te gan jāsaka, ka tam, par ko līdz šim runāju nav nekā kopēja ar nemitīgo „ugunsgrēku dzēšanu” uzņēmumā, kas notiek, nepārtraukti sastopoties ar dažnedažādām problēmām tā, ka normāli strādāt nemaz nav iespējams. Šādos gadījumos parasti netiek izzināti kļūdu iemesli un kopsakarības, līdz ar to katras atsevišķās kļūdas atrisināšana nenovērš to atkārtošanās iespējamību. Šādā gadījumā, protams, nevar runāt par neveiksmēm kā mobilizējošu un attīstošu faktoru. Atvērtība neveiksmēm jaunu ceļu un metožu meklēšanā nenozīmē iecietību pret kļūdām ikdienā veicamajos darbos. Vadītājiem ir jāatšķir nevīžības, vienaldzības un paviršības radītās kļūdas no neveiksmēm eksperimentējot labāko un efektīvāko risinājumu meklējumos.Šāda sapratne veidojās balstoties tieši uz analītisko pieeju, cēloņu izzināšanu. Un darbiniekiem tas savukārt dod pārliecību, ka spiedumi par rezultātiem neveidosies balstoties tikai uz emocijām.

Arvien vairāk uzņēmumu vadītāju izmanto šo pieeju, saprotot, ka neveiksme var būt inovācijas priekšnoteikums. Biznesam ir ierobežotas iespējas attīstīties, ja darbinieki baidās riskēt un baidās piedzīvot neveiksmes. Novatoriskos uzņēmumos nepārtraukti tiek veikti daudzi eksperimenti. Tas iedrošina darbiniekus riskēt, jo darbinieki negaida, ka katrs eksperiments būs veiksmīgs. Pat neveiksmes dod vērtīgu informāciju, kura ir izmantojama turpmākajā darbībā, lai pareizi izprastu veiksmes formulu, veiksmes recepti. Saprotot to, kas nestrādā, loģiski ir vieglāk saprast arī pretējo – to, kas strādā, kas palīdz sasniegt plānoto mērķi. Veiksmīgs iznākums ir sasniedzams dažādos veidos. Dažiem tas ir kā laimes spēle – ja nu paveiksies? Tomēr stabili un prognozējami panākumi sasniedzami ar rūpīgu plānošanu un attiecīgu izpildi.Galvenais ir panākt vadītāju izpratni, lai tie neuzskata neveiksmi par veiksmes pretstatu. Jāpanāk, ka neveiksmes tiek uzlūkotas kā veiksmes neizbēgamas pavadones. Jā dažiem vadītājiem tas varētu būt grūti pieņemams – vienādi izturēties pret veiksmēm un neveiksmēm.Lai arī uzņēmuma līmenī arvien vairāk tiek akceptēta doma par neveiksmēm kā pilnveidošanās komponentu, tomēr darbinieku līmenī tas joprojām ir grūti pieņemams. Izskaidrojums rodams darbinieku bažās zaudēt sasniegto stāvokli iekšējā hierarhijā, imidžu, iespējamās prēmijas, paaugstinājumu vai pat darbu. Lai radīt pareizo attieksmi pret neveiksmēm kā attīstības virzītājspēku un neatņemamu veiksmes pavadoni, ir nepieciešams ierobežot darbinieku iekšējo konkurenci. Diemžēl šobrīd daudzās organizācijās iekšējā konkurence tiek uzskatīta par būtisku attīstības un uzņēmuma konkurētspējas sastāvdaļu. Tomēr, ja kāda darbinieka veiksmes pamats ir citu kolēģu neveiksmes, tad tiek uzturēta sacensība, kas rada vēlmi uzvarēt un nevis risināt problēmas, meklēt to cēloņus. Darbinieki, kuru darbs tiek vērtēts no veiksmes vai neveiksmes skatupunkta, centīsies informāciju vairāk paturēt pie sevis un nevis nodot kolēģiem un vadītājiem. Iemesls ir vienkāršs - lai „konkurents” neizmantotu kolēģa idejas kā savējās un ar to palīdzību negūtu sev kādu labumu. Šāda pieeja ir tradicionālākais veids pilnveidošanās apspiešanai, jo nostāda sacensības garu augstāk par sadarbību.Ir vēl viens aspekts, kuru vēlējos pieminēt – uzslavas. Ir uzskats, ka labāk ar tām neaizrauties, jo pētījumi rāda, ka pat bērni spēlējot spēles zaudē par tām interesi saņemot uzslavu par to. Iedarbīgāks veids ir patiesas intereses izrādīšana par darba gaitu un rezultātiem, iedziļināšanās saturā, iesaistīšanās.

Svarīgi ir veidot organizācijā tādu attieksmi, ka tiek apsveikta un veicināta jebkura ideja, kura var palīdzēt novērst problēmas, iespējamās problēmas vai efektīvāk veikt darbu. Ne tik reti kā „atklājums” tiek konstatētas jau aizmirstas pilnveidošanās metodes. Piemēram, Royal Dutch/Shell ir izveidojuši darba grupas, kuras veicina sadarbību uzņēmuma iekšienē. Galvenais mērķis ir katru nedēļu satikties, lai izvērtētu ieteikumus un idejas. Tās tiek vērtētas ne tikai no ieguvumu, bet arī no iespējamo zaudējumu viedokļa, ja ideju neīsteno. 4 no Shell 5 labākajām inovāciju idejām 1999. gadā radušās šādas grupas darbības rezultātā. Viens no pārsteidzošākajiem šīs grupas darbības atklājumiem bija lielais ieteikumu daudzums no „ierindas” darbiniekiem, kuri nekādi netika uzskatīti par radošiem.Vadītājiem jāsaprot un jārada attieksme, ka laba ideja ir un paliek laba ideja, neatkarīgi, vai to ierosina Filips Krosbijs, Edvarts Demings vai vienkārši nepatīkams līdzstrādnieks.

Daudziem vadītājiem tas nav noslēpums, ka neveiksmes ir veiksmes pavadones. Bet cik daudzi no tiem ir iecietīgi pret tām? Cik daudzi rada pozitīvu gaisotni, kurā darbiniekam nav jābaidās no neveiksmes, kļūdas? Neveiksmju iecietīgi vadītāji saviem darbiniekiem raida skaidru vēstījumu, ka konstruktīvas neveiksmes ne tikai ir pieņemamas, bet pat vērtīgas. Redzot šādu attieksmi darbinieki var droši eksperimentēt, neuztraucoties par neveiksmēm, bet uztverot tās kā mācīšanās un pieredzes apgūšanas komponentus turpmāko panākumu kaldināšanā.

Viens no slavenākajiem Edvarda Deminga (Edward Deming) citātiem skan: „Ja es vadītājiem gribētu ko pateikt dažos vārdos, es teiktu – „viss, kas ir jādara – ir jāsamazina variācijas””. Statistiskā procesu vadība (Statistical Process Control - SPC) ir viens no tiem līdzekļiem, ar kura palīdzību var pārraudzīt procesa „uzvedību”. Tā ietver statistikas metožu pielietošanu, lai mērītu un analizētu procesu variācijas.

Cēloņu – seku analīze ir problēmu risināšanas metožu grupa, kuras tiek pielietotas, lai identificētu kādu problēmu vai notikumu (seku) cēloņus. Katru nevēlamu situāciju vai problēmu var izlabot, bet panākt, ka šī situācija vairs neatkārtosies, var tikai veicot korektīvās darbības – novēršot šīs problēmas cēloņus. Bet šie cēloņi ne vienmēr ir skaidri un nepārprotami redzami. Nereti vieglāk ir identificēt problēmu simptomus vai šķietamos cēloņus, kas ir „ūdens virspusē”. Patieso cēloņu atrašana prasa lielāku piepūli un zināšanas, un tāpēc praksē nereti var novērot, ka problēmas tiek izlabotas, bet cēloņu novēršanai nepietiek laika, zināšanu un dažreiz arī šī cēloņu meklēšana nešķiet svarīga, jo pati konkrētā problēma tiek izlabota.

Cēloņu – seku analīze ir problēmu risināšanas metožu grupa, kuras tiek pielietotas, lai identificētu kādu problēmu vai notikumu (seku) cēloņus. Katru nevēlamu situāciju vai problēmu var izlabot, bet panākt, ka šī situācija vairs neatkārtosies, var tikai veicot korektīvās darbības – novēršot šīs problēmas cēloņus. Bet šie cēloņi ne vienmēr ir skaidri un nepārprotami redzami. Nereti vieglāk ir identificēt problēmu simptomus vai šķietamos cēloņus, kas ir „ūdens virspusē”. Patieso cēloņu atrašana prasa lielāku piepūli un zināšanas, un tāpēc praksē nereti var novērot, ka problēmas tiek izlabotas, bet cēloņu novēršanai nepietiek laika, zināšanu un dažreiz arī šī cēloņu meklēšana nešķiet svarīga, jo pati konkrētā problēma tiek izlabota.

 Šo metodi radījis Kaoru Išikava, vadot Kawasaki kuģu būvētavu kvalitātes vadības procesu problēmu izpēti. Ar tās palīdzību tiek identificēti visi iespējamie kādas problēmas cēloņi. Asakas pieminēšana nosaukumā saistīta ar šo cēloņu savstarpējās saistības attēlošanas veidu.

Pareto analīze ir ļoti plaši pielietota metode un tā balstās uz Pareto principa, kas nosaka, ka daudzos gadījumos 80% seku rodas no 20% cēloņu. Tāpēc arī to reizēm sauc arī par „80-20” principu, kā arī „dažu svarīgo (vital few) principu”. Nosaukums nenozīmē, ka šo analīzi jāveic paretam, bet gan radies no šī principa formulētāja itāliešu sociologa, ekonomista un filozofa Vilfredo Pareto uzvārda.

Šis ir viens no vienkāršākajiem „instrumentiem”, kurš tiek izmantots datu savākšanas un to analīzes vienkāršošanai. Tā ir metode ar ļoti plašām pielietošanas iespējām. Sevišķi efektīva datu savākšanas veidlapu pielietošana ir situācijās, kad datus novēro un pieraksta viena un tā pati persona, kā arī, ja tas notiek vienā un tajā pašā vietā.

Datu savākšanas veidlapu galvenais uzdevums ir padarīt ērtu un vienkāršu datu savākšanu darbiniekiem, kuriem paralēli savu tiešo pienākumu izpildei vēl ir jāpieraksta kāda informācija, piemēram, veiktās darbības, problēmas, defekti, defektu vietas, defektu iemesli u.t.t. Šajos gadījumos būtu labi izveidot veidlapu, kurā atliek ievilkt svītriņu, ielikt punktu vai ierakstīt skaitli, nevis sīki aprakstīt novēroto informāciju. Angļu valodā tāpēc šīs veidlapas sauc par „chek sheet”, jo plašas informācijas vietā tajās tiek ievilkts tikai „ķeksītis”.

Uzņēmuma augstākajai  vadībai vissaprotamākā ir „naudas” valoda. Lēmumus par jebkurām uzlabošanas darbībām vadītājiem ir vieglāk pieņemt tad, ja viņi zina, kādu labumu dos veiktā darbība. Un šo labumu var izmērīt dažādi – paaugstināta klientu apmierinātība, mazāk problēmu, mazāk strīdu un uztraukumu u.t.t. Bet visvieglāk uztveramais labuma mērījums vadītājiem ir naudas izteiksmē. „Kvalitātes izmaksu” uzskaites sistēmas uzdevums ir informēt vadību par to, cik izmaksā kļūdas, kā arī liekas un neefektīvas darbības. Bez tam šāda sistēma dod informāciju par veikto korektīvo darbību ekonomisko efektu.

Kļūdu iespējamības un seku analīze, kas plaši pazīstama arī pēc tās nosaukuma angļu valodā (Failure mode and effect analysis) saīsinājuma FMEA, ir metode produktu un procesu problēmu identificēšanai un preventīvai novēršanai pirms tās notiek un rada nevēlamas sekas. Vispiemērotākā FMEA ir produkta projektēšanas vai procesu izstrādes laikā, bet tās piemērošana esošo produktu un procesu problēmu risināšanā tāpat var dot lielu labumu.

Kvalitātes vadības sistēmu galvenais uzdevums ir nodrošināt produktu un pakalpojumu atbilstību klienta prasībām. Šī sistēma būtu jāveido tā, lai tiktu nodrošināta arī nepārtraukta biznesa attīstība, radot peļņu īpašniekiem privātajā sektorā vai sniedzot iespēju maksimāli efektīvi izmantot budžeta līdzekļus sabiedriskā sektora organizācijās.

Ja organizācijā ir izveidota kvalitātes vadības sistēma, bet darbinieki un vadība to uzskata „papīru smērēšanu” vai nevienam nevajadzīgu, tad tā nav izpildījusi savu uzdevumu „būt efektīvai”. Organizāciju vadītājiem un atbildīgajiem darbiniekiem, kuru pienākumos un pilnvarās ietilpst kvalitātes vadības sistēmas ieviešana, uzturēšana un pilnveidošana, būtu skaidri jāsaprot visa šī pasākuma jēga un jāprot izmantot dažādas metodes, kas palīdz šo jēgu nodrošināt un realizēt dzīvē.

Autors: Dzintars Putnis

Kvalitātes jēdziens nav nekas jauns - tas bija pazīstams jau daudzus gadus pirms mūsu ēras, līdz ar tirdzniecības attīstību. Cilvēks, domājot par izdzīvošanu, bija spiests ražot preci apmaiņai pret līdzvērtīgu preci. Pamazām tika atpazīti prasmīgākie amatnieki un sava aroda pratēji, par kuru preces kvalitāti nebija nekādu šaubu.

Daudziem būs interesanti uzzināt, ka pirmā dokumentētā kvalitātes rokasgrāmata tika sarakstīta jau daudzus gadsimtus pirms mūsu ēras. Tā bija seno ēģiptiešu “Nāves grāmata”, kurā tie detalizēti aprakstīja mirušā ķermeņa un dvēseles sagatavošanu aizkapa dzīvei. Tutanhamona kapeņu atklāšana parādīja, ka šīs procedūras tika strikti ievērotas un mūmiju stāvoklis pierādīja, cik efektīva ir bijusi toreizējā sistēma” produkta atbilstībai  noteiktām prasībām”.

• uzņēmuma augstākajai vadībai jāpiedalās kvalitātes pārvaldības sistēmas ieviešanā un viņu nedalīta ieinteresētība ir sistēmas pamats;
• visas organizācijas darbiniekiem jānodrošina apmācība kvalitātes pārvaldības jomā;
• kvalitātes uzlabošana jāuztver kā nepārtraukts process;
• darbiniekiem jāpiedalās kvalitātes uzlabošanā.