logo_vizitkarte

Neveiksme kā pilnveidošanās virzītājspēks

Bieži neveiksmes, kļūdas un problēmas mēs redzam tikai negatīvā gaismā. Tomēr, ja spējam no tām izdarīt pareizos secinājumus, tad tās var pārvērsties par ieguldījumu attīstībā un inovācijās. Plašāk par to rakstā.

Radiet gaisotni, lai darbinieki nebaidās no kļūdīšanās iespējas un eksperimentēšanas!

Nav noslēpums, ka daudzās organizācijās darbinieki baidās kļūdīties, izdarīt kaut ko nepareizi un piedzīvot neveiksmi, jo tam var sekot noteiktas sankcijas, sods. Līdz ar to būtiski tiek ierobežotas eksperimentēšanas, jaunu pieeju meklēšanas iespējas, jo bailes kļūdīties paralizē jaunradi. Pat sliktāk – jaunrades ierobežošana kļūst par organizācijas kultūras sastāvdaļu.Vecs un zināms eksperiments.Krātiņā ar pērtiķiem pie griestiem novietoja banānu. Katru reizi, kad kāds no pērtiķiem centās to paņemt, visi pērtiķi dabūja krietnu šalti auksta ūdens. Pēc kāda brīža neviens no pērtiķiem vairs necentās ņemt banānu. Tad krātiņā ievietoja citu pērtiķi, kurš iepriekš tajā nebija bijis. Un šoreiz, kad viņš vēlējās paņemt banānu, pārējie pērtiķi to mēģināja nepieļaut.Līdzīgi mēdz notikt arī organizācijās. Neskatoties uz to, ka tās vajā neveiksmes, kļūdas, netiek meklētas kļūdu kopsakarības, cēloņi, bet arvien stingrāk „piegrieztas skrūves”, jo ir paniskas bailes no neveiksmes.Maigākā veidā šāda attieksme sastopama pietiekami daudzās organizācijās. Tiklīdz kāds nāk klajā ar jaunu ideju, to nokritizē un mēģina pierādīt tās realizācijas neiespējamību nevis meklē iespējas to īstenot. Reizēm gan pašam ierosinātājam uzliek par pienākumu ierosinājumu realizēt, daudz neiedziļinoties nepieciešamajos resursos un vēl jo mazāk izrādot atzinību par iespējami vērtīgo ierosinājumu.Risinājums slēpjas attieksmē, iekšējās gaisotnes radīšanā, kad darbinieki nebaidās no neveiksmēm un kļūdām. Estere Daisone (EDventure Holdings) pat uzsvērusi, ka viņas moto ir „Vienmēr taisiet jaunas kļūdas”. Tas mudina darbiniekus nebaidīties riskēt un mācīties neatkārtot neveiksmes. Lai arī ir teiciens, ka jāmācās ir no citu kļūdām, tomēr liela daļa no mums vislabāk mācās no savējām, jo tieši personīgie pārdzīvojumi daudz dziļāk iespiežas atmiņā.

Svarīgi, protams, ir mums pareizi izprast notikušo, tā iemeslus.Tieši tas ir uzsvērts arī ISO9001 – kļūmju cēloņu meklēšana un attiecīgo rīcību veikšana, lai nepieļautu to atkārtošanos. Var runāt daudz un dikti par dažādām teorijām, bet, ja pati organizācijas vadība nerādīs personisku piemēru, pati nemainīs attieksmi, tad nekas nemainīsies arī pakļautajās struktūrvienībās, to darbinieku attieksmē. Vadītāja spēja atzīt savas neveiksmes un kļūdīšanos būs daudzkārt iedarbīgāka par daudzkārtējām vispārliecinātākajām runām. Savu kļūdu atzīšana norāda uz vadītāja pašpaļāvību, tas palīdz panākt labāku saikni ar darbiniekiem. Arī darbiniekiem tas palīdz, jo tie redz, ka vadība ir cilvēciska.Te gan jāsaka, ka tam, par ko līdz šim runāju nav nekā kopēja ar nemitīgo „ugunsgrēku dzēšanu” uzņēmumā, kas notiek, nepārtraukti sastopoties ar dažnedažādām problēmām tā, ka normāli strādāt nemaz nav iespējams. Šādos gadījumos parasti netiek izzināti kļūdu iemesli un kopsakarības, līdz ar to katras atsevišķās kļūdas atrisināšana nenovērš to atkārtošanās iespējamību. Šādā gadījumā, protams, nevar runāt par neveiksmēm kā mobilizējošu un attīstošu faktoru. Atvērtība neveiksmēm jaunu ceļu un metožu meklēšanā nenozīmē iecietību pret kļūdām ikdienā veicamajos darbos. Vadītājiem ir jāatšķir nevīžības, vienaldzības un paviršības radītās kļūdas no neveiksmēm eksperimentējot labāko un efektīvāko risinājumu meklējumos.Šāda sapratne veidojās balstoties tieši uz analītisko pieeju, cēloņu izzināšanu. Un darbiniekiem tas savukārt dod pārliecību, ka spiedumi par rezultātiem neveidosies balstoties tikai uz emocijām.

Ātrākais attīstības veids ir neveiksmju skaita dubultošana (Tomass Vatsons, IBM).

Arvien vairāk uzņēmumu vadītāju izmanto šo pieeju, saprotot, ka neveiksme var būt inovācijas priekšnoteikums. Biznesam ir ierobežotas iespējas attīstīties, ja darbinieki baidās riskēt un baidās piedzīvot neveiksmes. Novatoriskos uzņēmumos nepārtraukti tiek veikti daudzi eksperimenti. Tas iedrošina darbiniekus riskēt, jo darbinieki negaida, ka katrs eksperiments būs veiksmīgs. Pat neveiksmes dod vērtīgu informāciju, kura ir izmantojama turpmākajā darbībā, lai pareizi izprastu veiksmes formulu, veiksmes recepti. Saprotot to, kas nestrādā, loģiski ir vieglāk saprast arī pretējo – to, kas strādā, kas palīdz sasniegt plānoto mērķi. Veiksmīgs iznākums ir sasniedzams dažādos veidos. Dažiem tas ir kā laimes spēle – ja nu paveiksies? Tomēr stabili un prognozējami panākumi sasniedzami ar rūpīgu plānošanu un attiecīgu izpildi.Galvenais ir panākt vadītāju izpratni, lai tie neuzskata neveiksmi par veiksmes pretstatu. Jāpanāk, ka neveiksmes tiek uzlūkotas kā veiksmes neizbēgamas pavadones. Jā dažiem vadītājiem tas varētu būt grūti pieņemams – vienādi izturēties pret veiksmēm un neveiksmēm.Lai arī uzņēmuma līmenī arvien vairāk tiek akceptēta doma par neveiksmēm kā pilnveidošanās komponentu, tomēr darbinieku līmenī tas joprojām ir grūti pieņemams. Izskaidrojums rodams darbinieku bažās zaudēt sasniegto stāvokli iekšējā hierarhijā, imidžu, iespējamās prēmijas, paaugstinājumu vai pat darbu. Lai radīt pareizo attieksmi pret neveiksmēm kā attīstības virzītājspēku un neatņemamu veiksmes pavadoni, ir nepieciešams ierobežot darbinieku iekšējo konkurenci. Diemžēl šobrīd daudzās organizācijās iekšējā konkurence tiek uzskatīta par būtisku attīstības un uzņēmuma konkurētspējas sastāvdaļu. Tomēr, ja kāda darbinieka veiksmes pamats ir citu kolēģu neveiksmes, tad tiek uzturēta sacensība, kas rada vēlmi uzvarēt un nevis risināt problēmas, meklēt to cēloņus. Darbinieki, kuru darbs tiek vērtēts no veiksmes vai neveiksmes skatupunkta, centīsies informāciju vairāk paturēt pie sevis un nevis nodot kolēģiem un vadītājiem. Iemesls ir vienkāršs – lai „konkurents” neizmantotu kolēģa idejas kā savējās un ar to palīdzību negūtu sev kādu labumu. Šāda pieeja ir tradicionālākais veids pilnveidošanās apspiešanai, jo nostāda sacensības garu augstāk par sadarbību.Ir vēl viens aspekts, kuru vēlējos pieminēt – uzslavas. Ir uzskats, ka labāk ar tām neaizrauties, jo pētījumi rāda, ka pat bērni spēlējot spēles zaudē par tām interesi saņemot uzslavu par to. Iedarbīgāks veids ir patiesas intereses izrādīšana par darba gaitu un rezultātiem, iedziļināšanās saturā, iesaistīšanās.

Nav tāda jēdziena kā slikta ideja

Svarīgi ir veidot organizācijā tādu attieksmi, ka tiek apsveikta un veicināta jebkura ideja, kura var palīdzēt novērst problēmas, iespējamās problēmas vai efektīvāk veikt darbu. Ne tik reti kā „atklājums” tiek konstatētas jau aizmirstas pilnveidošanās metodes. Piemēram, Royal Dutch/Shell ir izveidojuši darba grupas, kuras veicina sadarbību uzņēmuma iekšienē. Galvenais mērķis ir katru nedēļu satikties, lai izvērtētu ieteikumus un idejas. Tās tiek vērtētas ne tikai no ieguvumu, bet arī no iespējamo zaudējumu viedokļa, ja ideju neīsteno. 4 no Shell 5 labākajām inovāciju idejām 1999. gadā radušās šādas grupas darbības rezultātā. Viens no pārsteidzošākajiem šīs grupas darbības atklājumiem bija lielais ieteikumu daudzums no „ierindas” darbiniekiem, kuri nekādi netika uzskatīti par radošiem.Vadītājiem jāsaprot un jārada attieksme, ka laba ideja ir un paliek laba ideja, neatkarīgi, vai to ierosina Filips Krosbijs, Edvarts Demings vai vienkārši nepatīkams līdzstrādnieks.

Secinājumi

Daudziem vadītājiem tas nav noslēpums, ka neveiksmes ir veiksmes pavadones. Bet cik daudzi no tiem ir iecietīgi pret tām? Cik daudzi rada pozitīvu gaisotni, kurā darbiniekam nav jābaidās no neveiksmes, kļūdas? Neveiksmju iecietīgi vadītāji saviem darbiniekiem raida skaidru vēstījumu, ka konstruktīvas neveiksmes ne tikai ir pieņemamas, bet pat vērtīgas. Redzot šādu attieksmi darbinieki var droši eksperimentēt, neuztraucoties par neveiksmēm, bet uztverot tās kā mācīšanās un pieredzes apgūšanas komponentus turpmāko panākumu kaldināšanā.